مدلی برای ضد ضربه شدن سازمان در آینده - سبزا

رسیدن به یک نقطه مطلوب هم سخت است. جولیان فیرس (Julian Fieres)، مدیر تحول، استراتژی و پایداری در شرکت فراوری لوازم یدکی زد اف فردریش هافن (ZF) به همراه تیمش، در تلاشند تا این نقطه مطلوب را پیدا نمایند و سازمان را در راستا آن قرار دهند. فیرس در بطن یک تحول قرار گرفته که دو واحد کسب وکار تازه ادغام شده را دربرمی گیرد و این دو واحد روی هم شامل 30 هزار کارمند و 10 میلیارد دلار فروش سالانه هستند.

اما ZF به جای ترکیب واحد ها به روش متداول، مسوولیت های مدیریت افراد را از وظایف اداره مجموعه محصولات که به شکل سنتی قلب آن واحد به شمار می رفت، تفکیک کرد و با این اقدام، سلسله مراتب مدیریتی را تکان داد. نتیجه حاصل شده یک مدل مارپیچی است که از نظر مسوولیت پذیری دو خط موازی دارد: یک محور دینامیک برای خود مجموعه محصولات و یک محور ثابت برای افراد، قابلیت ها و دامنه وظایف که از این ها پشتیبانی می نماید.

مدل مارپیچی هم مثل دیگر مدل های سازمانی چابک، به کارکنان و دیگر منابع سازمان امکان می دهد با انعطاف بیشتری در مجموعه محصولات تغییر ایجاد نمایند و به شرکت ZF هم یاری می نماید در منظره تحولات حمل ونقل الکترونیک (e-mobility) که به سرعت در حال رشد و تکامل است، به رقابت بپردازد.

فیرس در مصاحبه ای با کارشناس موسسه مک کینزی، منطق استراتژیک این اقدام، چالش های مقابله با سلسله مراتب شرکتی نهادینه شده و مزیت های رهاسازی روحیه کارآفرینی نهفته در سازمان را برشمرده است که در ادامه می خوانیم.

موقعیتی را که ZF در سال 2020 با آن روبرو بود توصیف می کنید؟ چه چیز هایی باید تغییر می کرد؟

برای این کار، باید به عقب تر برگردیم. شرکت ZF بیش از 100 سال به عنوان یک کسب وکار صرفا مکانیکی، عملکرد موفقی داشته است. اما با ظهور حمل ونقل الکترونیک، یک واحد اختصاصی ایجاد کردیم که به طور کامل بر قطعات الکترونیک و لوازم فراوری و انتقال نیروی برقی در خودرو متمرکز شد. این واحد، هم یک تامین نماینده داخلی برای ZF بود و هم یک فعال خارجی در بازار خودرو های سواری.

بعلاوه این واحد به طور موازی با واحد دیگری به نام نیروی محرکه کار می کرد که هر کدام بر چیز های مختلفی متمرکز شده بودند، اما در برابر مصرف نماینده و فراورینمایندگان تجهیزات، به طور موازی همکاری می کردند. بخش نیروی محرکه را سه سال پیش دوباره سازماندهی کردیم، اما حمل ونقل الکترونیک را رها کردیم. در آن موقع، رویکردی داشتیم که با نحوه ساختاربندی مشتریان و بعلاوه خود بازار، توجیه می شد.

اما وقتی حمل ونقل الکترونیک سرعت گرفت و به یک نقطه عطف رسید، معین شد که ساختار کلی اهمیتش بیشتر از مزایای آن است و واحد ها باید با هم ترکیب شوند. ما در حال از دست دادن سینرژی - هم از بعد فنی و هم با مشتریان بودیم.

اما این دو واحد را به شیوه سنتی ادغام نکردید و خیلی فراتر از آن رفتید.

درست است. مساله اصلی این بود که اگر می خواستیم اقدام بزرگی برای تلفیق این بخش ها انجام دهیم، چطور باید آن را در برابر آینده ضد ضربه می کردیم؟ از نظر مقدار عایدی و تعداد کارکنان، تلفیق این دو گروه، به تشکیل یکی از بزرگ ترین تامین نمایندگان قطعات خودرو در اروپا منجر می شد.

از نظر مقدار تغییر مورد احتیاج، نمی خواستیم فعلا دست به سازماندهی مجدد بزنیم تا بعدا این کار را انجام دهیم. ساختاری که در بخش موتور محرکه اعمال کردیم، تمام و کمال بود، چون سازگارپذیر بود. به کار بردن آن در یک واحد نو و بزرگ تر، به ما امکان می داد همراه با تکنولوژی تغییر کنیم و با تصمیم گیری های قانونی یا با پیشرفت های منطقه ای بازار، سرعتمان را کم یا زیاد کنیم.

اما این به معنی آن بود که مسوولیت افراد و گزارش دهی مستقیم آن ها دیگر به بخش مجموعه محصول ربط نداشت. در عوض، این مسوولیت ها را به دامنه های وظایف نوی که ایجاد نموده بودیم، منتقل کردیم. این دامنه ها همان هایی هستند که به افراد آموزش می دهیم و درباره تخصیص منابع به مجموعه محصولات برنامه ریزی می کنیم تا بتوانیم تغییر در منابع- از جمله افراد را- خیلی سریع اعمال کنیم؛ و نکته منحصر به فرد این است که این راستا را تا انتها رفتیم. مثلا، مدیران مجموعه محصول که 2 هزار نیرو در ساختار گزارش دهی خود داشتند، حالا به کمتر از 50 نفر نیرو جوابگو هستند.

این تغییر بزرگی است. مدیران محصولات چه واکنشی داشتند؟

می توانم بگویم این تغییر ولوله به پا کرد. کدام مدیری دستش را بالا می گیرد و می گوید ببینید، محصولات ما در حال نزدیک شدن به انتها چرخه عمر خود هستند. من برای تحقیق و توسعه (R&D) بودجه و کارکنان زیادی دارم. آن را به چه کسی بدهم؟

برای مدیرانی که به ساختار سازمانی هرمی سنتی عادت نموده بودند و تعداد گزارش هایی که به آن ها می رسید نشانه قدرت سیاسی آن ها بود، سکوت کردن قابل درک بود. در یک فرهنگ شرکتی که با شاخص کلیدی عملکرد (KPI) اداره می شود، افراد می توانند بگویند من همه اهرم های لازم برای تکمیل شاخص های کلیدی عملکرد خودم را ندارم. چطور باید مسوولیت اداره پروژه ها را بر عهده بگیرم، در حالی که تخصیص منابع به پروژه ها برای موفقیت نهایی آنها، در اختیار من نیست؟

چطور به این سوال آن ها پاسخ می دادید؟ رویکرد شما برای راضی کردن آن ها چه بود؟

اگر بخواهم راستش را به شما بگویم، چالش خیلی بزرگی بود. در واقع، با متصل شدن به بازاری که در اطراف ما بود توانستیم آن ها را راضی کنیم. خیلی زود معین شد که سینرژی ها به شکل مستقیمی به نفع کسب وکار های مجموعه محصول شد. به عنوان مثال، با متمرکزسازی وظیفه عملیات و ایجاد یک شبکه برنامه ریزی ساده سازی شده در کل مجموعه محصولات، پیشرفت آشکاری را شاهد بودیم.

مجموعه محصولات حالا زمان بیشتری برای تمرکز بر مشتریان و تکنولوژی داشتند و مشغول موضوعات عملیاتی روزمره نمی شدند. همزمان، تغییراتی که در این واحد ایجاد شده بود، با تحول فرآیندها، متد ها و فرهنگ ما همراه شده بود؛ تحولی که هنوز هم در بطن آن هستیم. نمی توانید یک کار را بدون همراهی کار های دیگر پیش ببرید.

ممکن است درباره مهارت های مورد احتیاج مدیران مجموعه محصول شرح بدهید؟ در چنین محیطی، چه کسی خوب عمل می نماید؟

فکر می کنم تا حدی به این سوال برمی شود که در مرحله اول، چه کسانی را استخدام نموده اید؟ اگر مدیران مجموعه محصول را به این خاطر استخدام نموده اید که آن ها کارخانه را به خوبی مدیریت می کردند، در آینده با مشکلاتی روبرو می شوند و به مهارت های نوتری احتیاج دارند.

اما اگر مدیرانی استخدام نموده اید که می خواهند کسب وکار را به عنوان کارآفرینانی تکنولوژی محور و مشتری محور اداره نمایند، آن ها خیلی چیز ها را بلدند و وقت آزادتری دارند. دیگر برای مدیریت کارخانه، خرید، نیروی کار و ...، دستشان بسته نیست. علاوه بر تخصص محصول و کارآفرینی، این مدیران باید کارشناس تکنولوژی و مشتری هم باشند. برترین آنها، مدیران تکنولوژی محور و فروش محور هستند که بازیگران تیمی خیلی خوبی هم محسوب می شوند، چون بهتر می توانند حوزه های وظایف را در پروژه های خود جمع آوری نمایند.

بگذارید دنده عوض کنیم و درباره محور ثابت - یعنی دامنه ها - صحبت کنیم. درباره اینکه چطور سازماندهی می شوند و چطور کار می نمایند، کمی بیشتر شرح می دهید؟

واحد های تحقیق و توسعه، عملیات، خرید، لجستیک، فروش، مدیریت برنامه، منابع انسانی، دیجیتال سازی و استراتژی، دامنه وظایف تمام عیاری هستند. بعضی از آن ها خیلی بزرگ هستند، مثلا دامنه عملیات بیش از 15 هزار نیرو دارد، چون کلیه کارکنان مستقیم کارخانه و استراتژی را دربرمی گیرد.

برای مدیریت این تعداد چه مهارت هایی ضروری است؟

معینا رهبرانی که این افراد را مدیریت می نمایند، به سطح تخصص دامنه بسیار بالایی احتیاج دارند، اما مهارت های دیگر هم ضروری است. این رهبران، به عنوان مدیرانی توانمند، باید در مدیریت استراتژیک نیروی کار تبحر داشته باشند؛ مثلا برد دید آن ها درباره منابع محصولی موجود، کوتاه نباشد و منظره استراتژیک بلندمدت داشته باشند تا بدانند بار کاری در امروز، فردا و سه تا پنج سال آینده چقدر باید باشد. بعلاوه باید بدانند در حال حاضر فاقد چه مهارت هایی هستند که باید در آینده نزدیک آن ها را به دست آورند.

این رهبران، به مدیران عرضه و تقاضای شایستگی و قابلیت تبدیل می شوند. بعلاوه باید مدیران پرتفوی عالی و محکمی باشند که تصمیم گیری های خود را درباره منابع، همراستا با تحولات کلی انجام دهند. به عنوان مثال، مدیران R&D، برای موفقیت نباید لزوما برترین تکنولوژیست ها باشند. آن ها باید دید بلندمدت داشته باشند و بتوانند رویداد ها را - از جمله رویداد های تکنولوژیک - پیش بینی نمایند. اما در نهایت چیزی که اهمیت دارد، توانایی آن ها برای ایجاد واحدی است که آماده باشد تقاضا های سازمان را در آینده برآورده کند.

در عمل چطوری می شود؟ چطور بین احتیاجمندی های مجموعه محصول و احتیاجمندی های سازمان تعادل برقرار می کنید؟

برای مجموعه محصول، رویکرد معینی که برای همه مناسب باشد وجود ندارد. به عنوان مثال، وقتی یک رویکرد نو مشخص کردیم، یک ستاره قطبی برای کل سازمان و سپس اهداف فردی معین کردیم تا هر مجموعه محصولی در آن گنجانده شود. هنگام انجام این کار، از خودمان پرسیدیم قرار است مجموعه محصول در سال 2030 کجا باشد؟ واضح است که بعضی محصولات با افزایش حمل ونقل الکترونیک، تعدادشان بیشتر می شود و بعضی دیگر کمتر. برای پاسخ به این سوال، ضروری است صداقت بی رحمانه ای داشته باشیم.

نمی توانید بگذارید مجموعه محصول، ستاره قطبی خودش را ایجاد کند؛ همه آن ها راستا های رشد را به شما نشان می دهند؛ و این میخی در تابوت برنامه تحول شما است. همه در پی راستا رشد هستند، حتی اگر فقط رویای یک نوآوری ویرانگر را داشته باشند. هیچ کس نمی خواهد دستش را بالا بگیرد و بگوید محصولات من از رده خارج شده اند. می خواهی از منابع من استفاده کنی؟.

اما در واقع، برای بعضی مجموعه محصولات، راستا استراتژیک درست برای سال 2030 این است که به سودآورترین شکل ممکن، خودتان را از رده خارج کنید. این برای هر مدیری چالش برانگیز است، اما در برنامه ریزی هایمان این را منعکس می کنیم. ما یک منطق مدیریت پرتفو داریم که در آن محصولات را در سه سبد دسته بندی می کنیم: رشد، تعادل و برگشت سریع. به عنوان یک مجموعه محصول، بعضی منابع خاص، با توجه به اینکه چه نوع محصولاتی در پرتفوی شما هستند، اولویت پیدا می نمایند.

ما از داشبورد های اتوماتیک شده استفاده می کنیم تا دامنه ها بتوانند سهم منابعی را که استفاده می نمایند در پرتفو ارزیابی نمایند و منابع را از یک بودجه به بودجه دیگر و از یک واحد به واحد دیگر، بازتوزیع نمایند.

شرکت ZF تا به امروز چه نتایجی از این رویکرد نو به دست آورده است؟

مجموعه محصولات، مشتری محورتر شده اند و بازخوردی که از مشتریان گرفتیم خیلی مثبت تر شده، چون راحت تر می توانند با ما به عنوان یک شریک همکاری نمایند. بعلاوه تمرکز ما بر تکنولوژی بیشتر شده است. با آزاد کردن مجموعه محصولات از روتین های روزمره، بحث های عمیق تری درباره نقشه راه تکنولوژی، نوآوری، محصولات نسل آینده و بهینه سازی داریم.

ضمناً، در میان دامنه ها، تمرکز ویژه ای بر سینرژی ها و پلت فرم ها وجود دارد که به R&D، کارخانه ها، دیجیتال سازی و ... اختصاص می یابد. به عنوان مثال، با یک تیم R&D مرکزی که بر پلت فرم های حمل ونقل الکترونیک در مجموعه محصولات مختلف نظارت می نماید، سینرژی هایی را در ابتدای فرآیند طراحی محصول شناسایی کردیم.

این سینرژی ها قبلا نادیده گرفته می شدند، چون هیچ وقت تا این حد هماهنگ نبودیم. مزیت دیگر، انعطاف پذیری است - یعنی توانایی تغییر منابع به سوی حوزه هایی که به این منابع احتیاج دارند. در ساختاری که افراد و پول ها به یک مجموعه محصول تعلق دارند، چنین چیزی امکان پذیر نبود.

از بعد کارکنان چطور؟ همه کارکنان قبلا به مدیران مجموعه محصول گزارش کار می دادند و حالا در دامنه های وظایف کار می نمایند.

این بعد هم نتایج مثبتی داشته است. سرنوشت، آینده و معیشت آن ها ناگهان دیگر به محصولی که ممکن است به انتهای چرخه عمر خود نزدیک شده باشد، مرتبط نیست. معیشت آن ها به موفقیت کل سازمان مرتبط است. آن ها دیگر بخشی از محور ثابت هستند و می توان آن ها را برای پروژه های مختلف در مجموعه محصولات مختلف، آموزش داد. این یک تغییر کلیدی برای فرهنگ ما و یک موهبت بزرگ در ارائه برنامه تحول است.

چه چالش هایی پیش رو هستند؟

هنوز کار های زیادی هست که باید انجام دهیم. فعلا فقط بخش اول یک ماراتن را پیش برده ایم. به عنوان مثال، هنوز در حال توسعه شیوه هماهنگ سازی و پیگیری اهداف هستیم. بعلاوه هنوز چگونگی مدیریت پرتفو منابع به وسیله دامنه ها را مشخص می کنیم. معین کردن مسوولیت های واقعی هر فرد و پیگیری آنها، چالش برانگیز است و در حال تغییر ابزار هایی که در اختیار داریم هستیم، تا این شرایط را بهتر مدیریت کنیم؛ و همواره سخت کار می کنیم تا مزیت های این ساختار را به سازمان گسترده تر ZF منتقل کنیم. حوزه تمرکز ما دیگر سرعت تغییر دادن افراد در این ساختار و بعلاوه آموزش مجدد آن ها است.

در آموزشگاه الکترونیک نومان، آموزش گروه اول همکاران را آغاز نموده ایم. انرژی زیادی را صرف این پروژه نموده ایم. بنابراین، چالش ها زیادند. این یک مدل زنده است و سرشار از حرارت، اصطکاک، شکست ها و اشتباه ها. اما یک چیز را می دانید؟ هیچ کس کل این عملیات را زیر سوال نمی برد. ما دیگر بر چه یا چرا متمرکز نیستیم. همه ما در راه سفر یادگیری قرار داریم و حالا در پی برترین چگونگی ممکن هستیم.

مترجم: مریم رضایی - دنیای اقتصاد

منبع: McKinsey